2023年11月4日

陈春花:计划管理的有效性 目标、预算、激励合一

作者 admin

很多企业家总是跟我说,我们公司的文化不行、我们的执行力不够、我们的效率不够、我们人的能力不够……

我想提醒大家,这些理由可能不是真的,问题的背后,可能是整个公司没有从头到尾贯穿的计划管理。如果从头到尾贯穿计划管理,每一个管理者都是愿意承诺的,每一个管理者都是为了实现目标孜孜以求的,每一个管理者都是希望跟人合作的,我相信企业的执行力、效率、文化都很好。

所以,大家千万不要认为计划管理仅仅是一个计划管理,在计划管理当中,最重要的就是怎么去培养管理人员。

德鲁克说,管理就是一种承诺。承诺什么?承诺目标、承诺措施、承诺合作。也就是说,如果我们整个队伍能够把目标、把措施、把合作都承诺出来的时候,我们其实就是已经在做管理了。

在上期文章《陈春花:2024年计划怎么定,如何落地?》中,我从认识、制定和实施三个层面谈了计划管理。接下来,我们来看看,如果想把计划管理做得有效,最核心的东西到底是什么?

大部分的情况下,人们在制订计划的时候,往往采用先让下面的分公司或者部门确定本部门或者分公司的计划,再汇总到总公司来集成,之后确定计划的方式,因此计划的有效性就大打折扣,因为人们确定计划的目的不同。

如果考核是完成计划就给予奖励,分公司就会想尽办法让自己的计划目标小一些,而如果匹配资源是和计划目标值挂钩,分公司就会想尽办法提高自己的计划目标,不管最后是否实现,先获得资源再说,因此这样制订计划的方式是非常错误的,需要纠正过来。

如果要保证计划是有效的,就需要从总公司层面确定目标以及资源安排,因此,计划一定是财务部门和计划部门一起统筹来制定。

预算先由财务部门设计出来,再根据预算来安排整个计划目标。所以计划是由财务部门确定预算,确定可以运用的资源有多少,之后再安排目标和资源的分解,计划最核心的部分是预算。

在制订计划的同时,激励政策也需要同时确定下来。因为计划能不能实施,取决于激励政策是否具有足够的吸引力,取决于激励政策是否可以确信并能够实施。

但是很多企业,喜欢的方式是先签订目标责任书,之后再公布奖励的办法。我希望以后不要采用这样的方式,希望可以在签目标责任书的同时,激励的政策同时和目标责任人签订,只有这样人们在接受计划目标的时候,才知道为什么一定要达成这个目标,因为达成目标可以获得明确的奖励。

我们要知道激励政策就会决定人们对这个计划的承诺程度,所以最好在编制计划的同时,把激励政策同时制定出来,政策一定要非常清楚全面,又要稳定和兼顾变化,这样就可以确保计划得以实现。

我们很多时候没有办法让整个公司变得力量朝一个方向去使,没有让更多人的工作跟目标相关,因为我们整个目标的重要性并没有被呈现出来,因为组织的目标是多个组合在一起,如果没有做好重要性排序,很多人其实都在乱做。

管理者需要知道的是:员工的绩效是由管理者决定的,不是由员工决定的。员工努力了半天,但如果管理者的指令是反的,员工当然没有办法有绩效。员工做这件事情需要两个资源能做成,管理者偏偏不给他,还告诉他说,我决定试试你的创造力,员工当然不会有绩效了。当员工没有绩效的时候,管理者整体工作就不会有绩效。对目标重要性排序是展开计划管理非常重要的一点。管理者要根据目标的重要性排序来安排资源以及设计员工的绩效,这样可以保证计划目标如期实现。

所以计划管理既不是财务部门的事情,也不是计划部门的事情,计划管理是核心团队的事情。接下来,我们就来看看计划为什么会失败。

很多时候大家说是计划失败因为变化太快,我个人认为不是,跟变化没关系。计划会失败的原因很多,我总结了几点。

在下达计划、确认计划的时候,请安排非常正式的方式,不要简单和太过随意,而是要隆重的方式,正式地签订目标责任书会从形式上给管理人员一种认识,对待计划的态度也认真,要遵从。

计划管理是培养经理人最重要的方法。一个好的职业经理人,每一次的承诺一定会想办法兑现,这叫职业素养。

2008 年的金融危机,公司有 40% 的订单是在海外的订单。在做 2009 年的年度计划的时候,公司还是决定要增长 40%,整个公司为这件事情做了非常充分的讨论、行动和规划,还有一个签目标责任书的仪式。

这就是计划管理的刚性。这种承诺,一旦接受了,经理人就要去想办法去解决。经理人可以跟老板讨论需要什么资源,但是不能在心里不认可这个目标。计划之所以失败,很大程度上就是管理者对计划的态度。有些管理者在心里认定只能完成 70%,就线%。与其那样,不如直接设一个 70% 的目标就好了,还不会把企业文化破坏掉。

计划为什么失效,主要是外部环境变的时候,人们还是采用原来的方法来解决问题,如果沿用原来的方法来解决问题,就会发现计划失效——因为计划的确和环境有冲突,管理者还是采用原来的方法来解决,就一定会出问题。

为什么在《陈春花:2024年计划怎么定,如何落地?》一文中,我强调在制定年度计划的时候一定要预测未来的构想,找策略的差距,就是因为我们计划失败的很大的原因,是你用 2023 年的心态做 2024 年的事,这是一定要调整的事情。

之前在辅导企业的时候,每年到第四个季度基本上不讲这一年了,第四个季度在讨论下一年。人们的心理在这一年的第四季度已经提前进入下一年。我非常反对年会在春节前后开,等于输掉了一个季度。也反对大家所有的事情都在春节之后做,你等于继续输了一个季度,更反对所有的东西都是第二年的第二季度才正式进入下一年,因为在时间上就已经输掉了。

计划得以实现的前提条件是上司支持下属去实现计划,计划的实现需要资源,只有上司可以解决资源的分配问题,因此,获得上司的支持是保证计划得以实现的条件,也就是计划有效性的一个来源。

实现计划管理的核心实际上要授权,管理者不做授权是没有办法做计划的。管理者把目标分下去的时候,所有目标的实现都是要资源和权力的,就应该把授权也给下去。哪些东西能做,哪些东西不能做,我们要达成共识。我们如果在能做与不能做之间不能达成共识,就会失控。

大家需要记住,员工要参与计划的制定。计划是要分给员工的,整个计划当中员工一定要参与。另外,还要为每一个目标配上资源和人,这就是有效的保障体系。很多企业在计划管理当中弱的地方是,设了很多目标,但目标上面没有资源,还有些目标上面是没有人的,你既没有资源也没有人,目标怎么可能实现呢?因此,要有一个保障体系,计划管理才可以做得到。

今天最大的挑战是计划没有变化快。在高速的变化中,我们每个季度必须滚动检讨计划,因为数字变化太快,年初定的东西要在每个季度回顾一次。如果遇到市场变化就要调整,不要一根筋做到底。

另外,在高速变化的环境当中,我们一定要鼓励那些不断创造的人,让这些产生高绩效的人突破限制。不要让只满足于原有计划的人活得好,而是要让那个不断突破计划做出更好成绩的人活得更好。

第二,鼓励那些超额完成计划,不断地突破计划的员工。让这些人觉得他做的是对的,这样整个计划可以应对变化。

至于具体怎么解决这个问题,第一点,在计划和变化的关系当中,首先计划要能够包含变化。一个好的计划是涵盖变化的,是可以预测趋势的,是能够和趋势走在一起并获得机会的。

第二点,让“战略的柔性”成为思考方式。在计划中执行,我们是刚性的,但是在整体的安排当中,一定要记住它的柔性部分,这个柔性部分是什么?是要有一些变化的部分,要按照计划去做,要给资源、给人,当你放这个东西进去的时候,在战略上会有一个柔性。

第三点,学会用政策、程序和规定。政策是决定资源分配的安排,程序是获得资源的流程,规定是获得资源的条件。也就是说,如果要实施计划,首先要制定政策来分配资源,再确定程序以保证资源得以监控,而规定可以保证获得资源的条件是存在的。

如果发现变化比计划快,第一个先调规定,这个时候往往我们可以解决一些问题。当你调完了规定发现还没有解决,就调程序,让大家可以离开流程、离开程序去获取资源。如果这两个你都做到了,还是没有办法让计划比变化更快,你说我要不要调政策?

大家记住,政策不能调,因为如果政策调了之后,整个计划管理基础就得调了,全年度的管理系统都得调。这个时候我们其实可以调整刚刚说的滚动计划,就是调整目标。

某种意义上来讲,计划管理其实是一套行动方案。我反复强调计划管理不是目标分解,其实是行动方案。因此,在做年度计划的时候,希望大家能找到你的行动方案,也预祝大家在2024年取得你所期望的成效。