2023年10月22日

市场人未必知道如何做「市场计划」

作者 admin

我发现,很多市场人不知道如何制定真正的市场计划;他们的市场计划看起来就是,把预算换算成广告资源,然后全年铺排下去——这和孩子堆积木没有区别。

今天,我们要消化的课题就是——市场计划,我们一起破除那些错误的经验,为明年制定出一份真正有用的市场计划。

市场人或者广告公司在做全年规划时,在广告层面用到的词汇都是“话题预热”、“引爆全网”、“激发分享”……似乎,用户喜不喜欢、讨不讨论,就是衡量市场人工作成绩的唯一KPI。

我们要明白一个道理:广告被用户捧上天,也不一定能解决商业问题;我们做市场计划时,首先应该明确的是:广告要达成的什么样的战略目的,而不是要达成什么样的KPI。

互利网的出现,让年轻人和父母一代产生了很大的沟通障碍;996、氪金、PUA……显然,父母已经跟不上我们语言库的更新频率。

小时候,我们的答案都来自于父母,而现在当父母有问题时,我们只会说一句“你不会百度一下吗?”这条视频在重阳节上线,百度是想告诉年轻人:你才是父母最想要的答案。

很多人只看到百度出了一条刷屏广告,但如果我们把百度2020年的所有创意广告拉出一条时间轴,我们会看到另一番风景。

在百度2020年的广告计划里,我们单看其中任何一条广告,都只是一个优秀的广告创意罢了;但如果把全年的广告片连成一条线,就是一个牛×的战略布局。

我们想一下,百度最大的品牌问题是什么?大家眼中的百度是一个“程序员品牌”,似乎只讲技术,不谈人情;再加上过往的争议,百度品牌急需扭转社会对他的刻板印象。

从品牌战略层面看,百度这一系列的广告片,都在反复传递同一个信念:百度只能提供信息,给不了人生答案。

从产品和运营层面看,所有的广告都在某个节点上线;创意的洞察,均来自于用户在节点上的搜索行为。

比如,七夕节,如果你在百度上搜索“七夕送什么礼物合适?”百度会出现一条温馨提示:礼物有“必选”清单,感情的问题没有唯一答案。

这就是第一条原则:广告不是为用户服务,而是为品牌战略服务;我们如果只惦记用户喜不喜欢,就会被广告KPI带着走,从而忘记真正的商业目标。

在媒介碎片化的今天,“整合营销”已经成为市场人的必选项;每年做市场计划时,市场部都要整合线上线下、各色各样的资源,共同服务一个市场目标。

但我发现,大家对“整合营销”的误会越来越深,开始为了整合而整合;比如,我曾接触过一个医药企业,全年预算总共只有500万,然后在biref里要求广告公司,一定要整合5种以上的媒体。

“一分钱掰八瓣花”,是很多市场部和代理公司追求的境界,美其名曰为“可以覆盖更多的目标用户”——这种看似有技术含量的营销,其实是对企业预算的最大浪费。

假设我们面前有三口锅,锅里有三只鸡可以炖,但是我们手里只有一捆柴;如果我们用手里的柴火分别去点燃三只锅,很可能三只锅的水都没烧开,柴火就烧光了,我们很可能得到三只半生不熟的鸡。

做市场推广和炖锅里的鸡一样,如果太过贪心,我们可能什么都吃不到;我们能做的就是把柴火都用在一口锅上,炖熟一只鸡,把鸡吃进肚子里,再惦记下一口锅。

这个道理,毛主席有一句非常精辟的描述,叫“集中优势兵力各个歼灭”,注意最后四个字,叫“各个歼灭”——“各个”的意思就是要逐个解决,而不是一同解决;而“歼灭”的意思就是完全消灭敌人,不给敌人留一丁点的翻身余地。

我们经常谈整合的方法,却很少去谈及聚焦的方法;在一个市场计划里,我们只有调用聚焦的手段,才能高效地解决商业问题。

甚至广告创意也是可以聚焦的——我们之前提到的百度“答案”系列,就是典型的聚焦案例;百度一整年的创意广告,虽然文案、媒介形式各不相同,但都在传递同一个品牌精神。

而且,不论大客户还是小客户,无论你的预算是10亿还是10万,在市场增长面前,你都是资源不足的;我们在做市场计划时,只有先明确要聚焦的战场,才能充分发挥出整合的力量。

企业做完竞品调研之后,经常得出一个结论:竞争对手已经开始布局##了,我们要超过他们,比他们做的更好!

“我要比竞品做的更好”这是对商业竞争最大的误读,正确的思考方法应该是:“竞争对手已经做的很好了,我们如何用其他方式达成目的?”

为什么要做定位?因为消费者心智有限,竞争又过于激烈,所以最好的方式是找到消费者心智中的空白位置,占据它!

所以,品牌理论天然就是在教你,如何避免正面竞争的;自古以来,所有教你如何竞争的书籍,也没有一本是鼓励我们正面竞争的。

比如《孙子兵法》的《虚实篇》,告诉我们打仗要讲究“避实击虚”;简单点说,就是不要正面刚,要找软肋下手。

市场推广也必须要“避实击虚”——当我们发现竞品已经“重兵”布局一种资源,并且取得了很大的领先优势时,我们的第一反应该是:有没有不跟进,也能取胜的办法?

不要去和众多对手争抢一种资源,因为当买家多时,不仅采购成本会上涨,广告效果也会被对手分割;我们要善于“差异化抢量”,用不同的资源去达成同一个目的。

比如,2020年广告烧的最狠的行业是在线教育,他们的品牌投放基本上集中在户外广告、影视综IP、开屏等大曝光类广告上。

新入局的品牌,如果想分得一杯羹,只有两种选择:或者在一种媒体上的广告投放彻底压过竞品,或者找到一种新的资源形式,抢占绝对优势;可惜,大部分企业都在“撒芝麻”。

很多市场计划的节奏都是老三样:长线维稳、短线突破、节点引爆;这么做的下场,相当于你陪着众多竞品跳舞,你永远成不了舞台上的主角。

竞争对手如果重金把守双11和618,你就要敢于战略性放弃双11,把全部资源押注618,赢得局部战场的胜利,打乱对手的算盘。

要尝试摸索出一种模式,是只有你能灵活运用,而竞品运用不好或者没法应用的——这种模式可以是增长模式,甚至也可以是一种品牌经营方法。

比如,之前提到的百度“答案”系列,一直告诉用户“不必百度”、“不用百度”,这种“拒绝营业”式的说辞,只有“垄断式”品牌可以玩;因为他的广告不是要拉动市场增长,而是提高用户的心理偏好。

前几天,看了一个纪录片,叫《张艺谋的2008》,片子讲了张艺谋和他的团队,在长达4年的时间里,是如何从无到有,打造北京奥运会开幕式的。

和我们的市场计划一样,张艺谋的开幕式计划,在策划阶段也被领导、被同事、被张艺谋自己反复推翻。

因为鸟巢完工时间很晚,筹备4年的开幕式计划,只有两个月的彩排时间;而后又赶上了五十多天的大雨、LED有黑屏、奥运火炬点不着火、机器设备出故障等种种棘手问题。

张艺谋在开幕式前一周里,还大刀阔斧地改动了40%的内容;如果算上最初的计划书,可能这个计划里,70%-80%的内容都是和最初不一样的。

一个计划,70%-80%的内容都和最初的设想不一样,那么做这个计划还有意义吗?张艺谋会告诉你,有意义。

计划的功能是什么?很多人以为计划是为了指导执行,但计划更大的意义是——让我们看清问题和方向。

张艺谋在做计划时,给自己定了一个大的基调:春晚式的表演,已经主宰文艺界很多年了,奥运开幕式要想好,就必须打破国人的固有期待。

比如,在开场舞里,大家都认为只有鼓这种乐器,才能带动起火热的氛围;但正因为所有人都觉得应该是鼓,张艺谋就坚决反对用鼓;最后,大家到死角时,才找到了“缶”这种古乐器,创造了让人惊艳的开场舞——击缶而歌。

瞬息万变的媒介环境,很多企业都把“年度计划”束之高阁;大家觉得计划做了也会调整,做计划又有啥意义?

这本书告诉我们:企业最初约50%的想法,都是不合理的;先推出一个可行性产品,不追求一次性满足客户需求,而是根据客户反馈快速迭代,这才是更实际的创业理论。

但是,《精益创业》虽然推崇的是速度、反馈和迭代,它可没让我们放弃市场计划,它只是让我们放弃“完美的市场计划”。

当我们只顾拼命跑,而没有长远的计划时,就会给自己埋下一个巨大的隐患:你将不知道自己因何而成功,也就不知道自己未来,会因何而失败。

这几年很多新消费品牌崛起,他们借助抖音、小红书等媒体的流量红利,快速走红网络;但当这些媒体流量红利消失,他们马上就会陷入增长停滞的困境。

如果这些网红品牌有长远的市场计划,他们就不会只盯着ROI算账,而是积极寻找下一个流量阵地,提早布局新的增长模式;有了一个长期计划,大家才不会在流量枯竭之时,发现自己在沙滩上裸泳。

我遇到很多市场部的人,他们都认为,想要老板批给自己更大的预算,关键是要算好投入产出比;要让老板明确看到成本与收益,老板才肯掏钱。

显然,只算成本收益,你没法向老板申请更多预算;因为你的老板不是一个计算器,不是你输入一行数字,他就会反馈你一行数字。

数字只是一种预估,会根据变化万千的市场,产生无法预计的变化;老板们真正犹豫的是,你有没有这个能力,让这些数字变成现实。

比如,你计划今年做大量的内容种草,想申请500万预算花在KOL采购、内容输出上;你多方打听,按照行业客户执行过的案例,核算出一个较为精准的投入产出比,但没想到老板还是拒了你的申请。

尽管你给到的投入产出比是准确的,但是别人做成的事你就一定能做成吗?你的团队从来没有联系过KOL,你有靠谱的供应商吗?就算有供应商,你能拿到KOL的底价吗?你的团队里没有做内容的人,能输出高质量的种草文章和视频吗?

那么,信任从哪里来?不是靠一顿酒、一次拍胸脯、和一行数字,而是主要靠两样东西:一个是你干没干过这种事;另一个是你的团队干不干得了这件事。

正确的做法是,你应该在申请预算之前,先拿小笔预算去测试内容种草的效果;力图用最小的成本,把这件事可能遇到的坑都趟一遍——这就是我说的第一个要素“你干没干过这种事”。

而后,在申请预算前,你必须先搞清楚明年的组织架构。如果我要额外申请500万的内容种草预算,就要确保自己的团队,可以花明白那500万预算。

谁负责供应商的对接?谁来负责内容的输出和监管?这些是市场部自己可以消化?还是需要额外申请新的岗职?市场部的组织架构, 也是市场计划的重要一环——这就是第二个要素“你的团队干不干得了这件事”。

老板不会用钱对“未知”的事情下赌注,他们只会对“可能性”去下赌注;只有让老板看到更大的成功率,你才可能拿到想要的预算。

市场计划不是一次PPT汇报,它不应该是我们熬个通宵、赶出来的会议材料,而是真正指导我们市场行为的指南针。

市场计划更不应该是一个资源排布,他应该是一个发现问题并解决问题的系统方案,用这个方案去突破当下和未来的增长障碍。

梁将军,公众号:梁将军(ID-liangjiangjunisme),人人都是产品经理专栏作家。品牌IP战略顾问,每两周大约思考一个营销课题。